Momenta创始人曹旭东暗示，公司最主要的使命是给客户创制价值，从松散的研究机构变成能打硬仗的团队。3。为此，Momenta正在L2营业上取得显著，同时积极寻求海外标杆城市进行Robotaxi试点。正在一面全是“Town Hall”勾当（Momenta的全员会议）的照片墙前，预备接管采访的Momenta创始人、CEO曹旭东敏捷脱下外衣，显露里面的黑色文化衫，印着Momenta的数据驱动飞轮logo和公司的slogan——“TEN YEARS SAVE ONE MILLOIN LIVES（十年百万生命）”。2024年，他正在航旅纵横获得了一个称号“铁锭王”：共飞翔123次，总里程近17万公里，跨越99。98%的航旅纵横用户。这也是公司成长速度的一种表现。2024年，Momenta完成了量产1~10的阶段，高峰期间同时量产10款车；进入2025年，Momenta又成为行业中第一家进入量产10~100阶段的从动驾驶公司。正在从动驾驶行业，Momenta被视为鞭策L2量产最成功的一家公司，但曹旭东认为，“从L4转型做L2最早、最成功的一家公司”是业内对Momenta的一种。“我们公司一曲都是两条腿的计谋，一条腿是量产从动驾驶（即面向消费者的产物，包含保守的L2和可以或许实现城市NOA功能的L2++），别的一条腿是完全无人驾驶。量产从动驾驶这条腿是先迈出去的，可能走得会更领先一些，完全无人驾驶也一曲正在走。我们的计谋并没有说先做L4，然后不做L4去做L2，”做为创始人，曹旭东没有百度系的布景，也没有海外留学履历。2016年，其时30岁的曹旭东从商汤告退，创立Momenta。其时从动驾驶正处于投资风口，不少创业公司热衷于搭建demo车请投资人体验，沉浸正在来年就能够实现手艺大规模落地的乐不雅氛围中。Momenta是特例。该投资人投资两年内，都没有坐上过Momenta的demo车。正在他看来，Momenta的方针很是明白，就是要先通过办事车企来打磨手艺、堆集数据，再告竣规模化的L4。以至有点像一个数据公司。”该投资人说。做为Momenta的掌舵者，曾就读于的曹旭东仍然保留着正在爬山队养成的习惯——设定方针、团队协做、步步为营。感应有压力时，他的体例是冲到一线处理问题。若是说创业8年来有什么变化，就是他从一位手艺人员为企业的办理者，整个公司的文化导向上也有翻天覆地的变化，“从一个偏松散的研究院性量变成一个以客户价值为核心、能打硬仗、打胜仗的一个团队”。按照佐思汽研的数据，2024年1月至10月，Momenta正在城市NOA第三方智驾市场的市占率达到60。1%，领先于华为（华为Hi模式）、百度等。谈到敌手，曹旭东认为是特斯拉。若何正在合作中取胜？“进一步发扬过往打硬仗、打胜仗堆集下来的实践经验和企业文化，正在此根本上做更多立异，并且敢于立异。”他说。1。公共对于Robotaxi平安性的包涵度没那么高。当平安的天花板脚够高时，才有可能扩大规模。2。靠自有车队很难实现规模化的L4，只要通过量产从动驾驶、卖出1000万台车，才有可能实现。4。当一个组织提出新的，总会有20%的人积极承认。若是能连合这20%的人打制标杆，并赐与响应的价值报答，其他人也会跟进。7。一个恍惚的文化、恍惚的计谋变成一个具体的步履，再把这个步履转换成成果，这些成果又变工的报答，这就是确定性。是指手艺。2024年正在量产从动驾驶上，次要就是无图城市NOA，2024年确实也把无图城市NOA做到了这个行业很是领先的程度。铺天盖地就是更多客户、更多车型的量产。这个其实也对应着很是强的能力，就是分歧客户、分歧车型，若何用一条从线高质量地快速交付和适配。这是很难的一件工作，它不是靠堆人可以或许完成的，必然需要有很强的系统，这个系统从动化地帮你完成了良多交付和适配的工做。把整个交付系统建立起来，这个很主要。除了和铺天盖地之外，我们还有飞轮系统，这可能是背后最主要的一个系统扶植。我们内部叫建系统拿成果。0~1阶段是拿成果建系统，但1到n阶段是建系统，通过完美系统，更好地去拿成果。《中国企业家》：无图NOA方面，客岁月份Momenta有一个内测，内测版本结果很冷艳，领先业界，怎样做到的？曹旭东：次要仍是来们对数据驱动的方的。所以2019年就曾经用数据驱动体例、用transforming去做production了，2020年就曾经正在做数据驱动的deep learning planning了。2023岁首年月，我们成功地量产了两段式的端到端，那时候没有这个名字，我们就叫deep learning planning。2024年我们又成功地研发出一段式的端到端，再连系我们正在2024年成熟的量产车辆越来越多，又有海量的数据回来，领先的算法再共同海量的数据，迸发出强大的数据驱动的能力，使得我们产物的前进速度有一个迸发式的增加。《中国企业家》：一些从动驾驶公司果断地走L4的道，而Momenta正在L2营业上更出名，为什么会如许选择？曹旭东：我们的终极方针是实现规模化的L4，为此必然要进行数据驱动，从动化地处理问题。颠末我们测算，一共需要1000亿公里的数据，相当于1000万台乘用车跑一年的时间堆集的数据。因而我们做出判断，靠自有车队很难实现规模化的L4，只要通过量产从动驾驶、卖出1000万台车，才有可能实现。曹旭东：起首，我再一下，我们公司一曲都是两条腿的计谋，一条腿是量产从动驾驶，别的一条腿是完全无人驾驶。量产从动驾驶这条腿是先迈出去的，可能走得会更领先一些，完全无人驾驶也一曲正在走，相当于是我们的第二步，也一曲是我们的计谋。我们的计谋并没有说先做L4，然后不做L4去做L2，这也跟我们公司现实的成长环境不符。可是我也不晓得什么缘由，行业里有如许一个声音，并且这个声音得出格广。良多人说我们是从L4转型做L2最早的一家公司，也是转型做L2最成功的一家公司。其实不是如许的。我们公司正在成立第一天就认为，量产从动驾驶是实现规模化L4的必经之。量产从动驾驶这件工作，难正在良多方面。起首，规模化量产和几百台车、1000台车碰到的问题是纷歧样的。后者碰到的问题是无限的，但规模化量产之后，会碰到各类各样的长尾问题，处理问题的数量级就要大很是多。第二，量产车的成本是的，所以你能利用的传感器和计较单位都有比力大的成本束缚，你需要正在比力大的成本束缚下去“跳舞”，去创制好的产物体验，创制好的手艺。这也常挑和功底的。第三，正在贸易化上怎样去跟车企客户合做，也有很大挑和。由于我们公司的良多人来自互联网范畴，跟汽车行业正在良多思维方式、工做习惯上都有一些差别，怎样把可能的问题最小化、把可以或许创制的价值最大化？这是贸易化过程中要面对的挑和，我们很好地处理了。曹旭东：我感觉L4的Robotaxi的贸易模式是相对清晰的，不管是百度也好，仍是Waymo也好，曾经充实验证这个模式了。现正在贸易模式为什么没法子快速规模化，我感觉瓶颈次要仍是正在于手艺的平安性。若是这个手艺曾经很是成熟，平安性很是高，我相信可以或许很快地规模化。由于贸易模式是能赔本的，并且会很赔本。公共对于Robotaxi平安性的包涵度不是那么高。人类司机开出租车，1000台车一年可能就有一路严沉或者灭亡的变乱。但若是Robotaxi的公司1000台车一年有一路严沉或者灭亡变乱的话，可能公司就要关门了。曹旭东：我们正在2025年最环节的方针有三个，第一是实现完全无人，第二是单车毛利转正，第三是出海。现外行业里很多多少毛利都是负的，最环节的缘由就是车太贵了，贵的话可能一两百万、两三百万，廉价的话可能大几十万，如许算账毛利就是负的，规模越大意味着亏的钱越多。我们公司不是一个烧钱做demo、做融资的公司，我们是很务实的一家公司。若是我们要上规模的话，必然要把单车毛利做正了，再去扩更大的规模。第三个方针，我们的Robotaxi除了正在中国的标杆城市运营，可能正在全球也会选择至多一个标杆城市做试点。我们海外的拓展也代表着中国的科技从中国世界。比拟Waymo，我们有两点很是主要的劣势。第一，我们更多是复用量产的传感器和量产计较设备，所以我们单车的成本比拟Waymo是显著更低的。第二，来们的手艺方案劣势。我们现正在是一个无图的方案、智驾大模子的方案，这就使得我们可以或许快速适配分歧城市、分歧国度的道。当然Waymo也有很强的实力，它的劣势是它正在Robotaxi的手艺和运营曾经有十几年的堆集了，这方面也是值得我们进一步地进修和逃逐的。曹旭东：2018年下半年，整个公司的扩张速度很是快，人数添加到400人，可是处事效率没有达到预期。我跟一线的同窗交换时，发觉公司的焦点跟一线同窗的认知有庞大的差距，导致步履上脱节。2018年岁尾，我决定把公司的计谋像告白一样抽象化地表达出来。曹旭东：我认为总结提炼是个好习惯，这个习惯也渗入到公司的良多工做中。好比说我们公司要拉个群的话，这个群必然要起名字，不起名字的话不克不及拉这个群。由于名字代表了群的定位是什么，并且要求大师起名字的时候必然要简练，看到名字就晓得这个群正在干什么。别的好比说写文档的时候，要求一篇文档就一个从题，不要四五个从题“大杂烩”，并且文档的题目就可以或许精确地表达这个文档的寄义。按照我们的经验，要让主要工作变得清晰、责权明白，可以或许更快速推进，你必然要把恍惚的工作先取一个名字。哪怕这个名字取得不合错误欠好，我们能够点窜。取个名字之后，大师都有一个指代的概念，会经常会商这件工作。但若是这件工作没出名字，一直处正在一个混沌形态，大师讲到这个工作的时候，这小我用这句话来表述，阿谁人用那句话来表述，就很难把这件工作清晰化而且往前推进。我发觉人类的文明前进也是得益于起名字。好比爱斯基摩人定名了七种分歧颜色的雪以便利他们的出产糊口，有的颜色的雪适合搭房子，有的颜色的雪能够煮水或者适合冷藏食物。曹旭东：是正在创业的过程中不竭进修的，可能也跟我的性格有点关系。前段时间测了一下MBTI，我的性格是intp，对应的职业就叫逻辑学家。别的，我认为公司高管很主要的能力就是理论联系现实，要把本人总结的经验放到实践中查验。能帮帮大师打胜仗、打硬仗的经验就是好的。《中国企业家》：2018年公司也从一家偏研究型的公司转向以客户和产物为导向，两头是怎样改变的？我们是2016年成立的，到2018年上半年，整个公司还有点像一个研究院。2018年岁尾，我们提出了新的公司文化——以客户的价值为导向，按照这个尺度来判断员工。你做的工具对客户价值创制有帮帮，你就会获得更多的资本、有更大的团队、升职的概率也会更大。曹旭东：价格就是其时很动荡，我们被戏称为从动驾驶的“黄埔军校”。变化从2018年下半年起头，有差不多大半年、一年的时间。这段时间公司有良多的冲突，开会的时候也会看到大师互相碰撞，会有人愤而分开，也会有人默默耕作。我感觉独一准确的就是虽然有动荡，有阻力，有各类各样的分歧声音，我仍是公司的价值导向就是以客户价值为核心。你可以或许给客户创制价值，给用户创制价值，你就会有更多资本和空间；若是你没有创制价值，虽然你也很伶俐，很勤奋，有良多立异，但对不起，你的勤奋立异不正在这个标的目的上，可能获得的是更少资本、更少上升空间。我感觉这一点的是很主要的。我感觉能做得更好的处所就是，该当正在准确的上去立标杆。当一个组织有一个新的提出来的时候，总会有20%的人比力积极地去承认这个，连合这20%的人，正在整个公司打制标杆，不管是标杆的产物仍是标杆的手艺，而且给对应的人有好的报答，如许两头60%的人看到了，也会跟从，最初末尾的20%的人也会进一步跟从。我感觉这一点常主要的。正在阿谁时间点，我并不是出格懂这个事理。其时我但愿全数往阿谁标的目的去推，相当于是拽着或者推着所有人，不办理解不睬解都往这个标的目的走，那就会添加良多阻力和疾苦。曹旭东：举个产物标杆的例子。其时公司正在有研发团队，我们为了便利产物开辟和测，也正在姑苏设立了总部。由于姑苏正在长三角，离客户也更近。其时是对于给客户创制价值更有的一些同窗到姑苏，我们一路把量产从动驾驶的第一个产物原型Mpilot开辟出来。其时我们极其振奋，大师看到公司的“一个飞轮两条腿”的第一条腿——量产从动驾驶的产物原型做出来是什么样子。曹旭东：是绝对加强。这是为什么我感觉任何一个伟大的公司，雷同于如许的绝对不止一次。一家公司想要上一个大台阶，就需要履历一次如许的。履历如许的次数越多，组织的凝结力就越强，这个团队就越是一个可以或许打硬仗、打胜仗的团队，公司也能进入一个新阶段。曹旭东：拿我们的贸易化来举例，最次要的就是量产从动驾驶履历了0~1、1~10，本年就是进入10~100阶段。我们现正在获得量产定点的数量曾经跨越70个，同时正在开辟的量产车辆有几十个。现正在我们该当是全行业里唯逐个家走完0~1、1~10，进入10~100阶段的公司，可以或许实现几十台车同时量产开辟，而且可以或许质量、时间。曹旭东：1~10其实比力简单，就是量产了10款车，并且这10款车不是说第一辆完成再做第二辆，是并行的。并行带来的难度其实很是大，由于每家车企的需求纷歧样，每辆车的硬件设置装备摆设纷歧样，每辆车有各自的差别。曹旭东：我们有一条从线、三宝。这三宝是Momenta Framework（一个确保L2和L4产物正在底层算法框架上连结分歧的东西）、Momenta Adaptor（一个针对分歧从机厂需求而设想的适配东西）、Momenta Box（一套基于多个量产项目总结出来的开辟套件，旨正在处理软件需要正在不不变硬件上运转并及时交付的问题）。正在量产0~1阶段，我们曾经预判了1~10、10~100阶段可能会碰到挑和，所以我们正在0~1阶段同步开辟了“三宝”去面向量产。所以我们正在量产开辟的过程中，不单单是把我们已有的从线适配到分歧的车型上就完事了。正在开辟的过程中，分歧车型碰到问题或者分歧客户提出来好的需求，我们要反馈给从线，然后通过成长从线的体例去处理我们每个量产车型过程中的问题。如许你就会获得很好的规模效应，客户越多、车型越多，从线成长速度越快。但一旦你用适配的思去做量产交付，你会发觉客户越多车型越多，从线成长速度反倒变慢了。由于客户越多、车型越多，它会分离你的资本，你用来成长从线的资本就会变少。这个上听起来比力简单，但操做层面上常难的一件工作，怎样做到分歧客户、分歧车型它都能成长从线，对架构有很高的要求，对应的就是我们的Framework。还有Adaptor和Box，这两个正在量产开辟中很是有用。Adaptor能把从线高度从动化适配到分歧客户的需乞降分歧车型的硬件设置装备摆设上去，全过程根基上没有人参取。我们但愿公司的每一个员工都是一个架构师，不是人肉去处理问题。他起首处理一个两个小问题，这个问题有了深度认知，之后他组织团队去架构一套东西，再用这个东西可以或许从动化地去处理这个问题。曹旭东：我记得我们第一款产物量产的时候，过程仍是蛮坚苦的。那时候刚好也正在疫情期间，我们公司很主要的一个文化就是以客户价值为核心，其时为了可以或许更好地量产交付，我和公司的良多副总还有员工全数到上海，住正在客户公司旁边，每天早的话可能凌晨一两点下班，晚的话可能三四点，跟客户并肩做和。曹旭东：工程力学的前身叫数学力学系，我是由于对数学和物理有很大乐趣才报考。后来，我正在大二、大三的时候接触到统计学，进修若何从数据里获得学问，那时候统计学还仅仅是人工智能的一个分支。到了博一，我发觉我的小我志向从纯物理转向了人工智能范畴，我认为这是我人生将来几十年实正的热情所正在。所以我选择了，插手微软研究院，正在那里工做了五六年，后来又选择创业。曹旭东：坦率来说是不容易的，心里仍是有挣扎。正在阿谁时间点，人工智能并没有手艺的冲破，找工做也不必然好找，能做的产物或者工业界能做的工作也很是少。可是我发觉每天都感觉很充分，每天能感遭到心里正在变得越来越强大，人生变得越来越丰硕，这个工具可能别人看不到。我感觉这一点很是主要，是支持我做选择很主要的缘由。曹旭东：其时我认为工做是一个更好的选择，由于微软研究院是一个研究和产物相连系的处所，不是纯理论。这也是我的热情所正在，我发觉我不是那种对纯学术、文感乐趣的人，我做研究的气概是偏问题导向、产物导向的，我更喜好处理现实的问题，创制现实的价值。这段履历对创业也有很大帮帮，就是若何去做产物、唱工程，产物导向地去做研发，以及若何用数据驱动的体例去做一个实正可以或许处理用户问题、能够大规模使用的产物。曹旭东：改变是积少成多的。好比说办理能力，现正在可能也一般般，必定要踩一些坑、犯一些错、履历一些疾苦，然后又反思，之后会有成长，是这么一个过程。但我感觉初心很主要。创业的初心来历于你是不是实的很喜好这件工作。不是由于功成名就的报答，也不是来自的报答，就纯真的是你本身就很喜好这件工作，做这件工作可以或许给你高兴、成长的感受，我感觉这点很主要。别的，我感觉很主要的一件工作仍是要给客户、用户创制价值。正在做良多选择的时候，选择a仍是b、支撑仍是否决，永久是以客户价值为核心。只需持久这个工具，不管是小我能力仍是整个组织能力，城市朝着这个标的目的去成长。曹旭东：我感觉必然是跟用人相关的。由于公司的计谋标的目的定了，没有严沉错误。公司能走到今天，得益于我们对行业的洞察和计谋，标的目的上不是说完全准确，是大致准确的，没有走太多弯。别的正在人和组织上，是踩过坑的。我感觉公司凡是能取得好的成就，都跟找对人、用对人有很大关系。凡是履历了很大疾苦或者形成很大丧失，也跟选错人、用错人有很大关系。曹旭东：招人、用人要更隆重。好比聘请的时候要有更多轮的面试，用人也要慢慢来，打了胜仗之后再授权。正在没有颠末市场查验的环境下授权过多，乍看起来是对这小我的信赖，但若是授权过多或是义务过多的话，反倒对这小我是太多的挑和和承担，对这小我的成长欠好。别的，兼听则明，必然要多听大师的和反馈，从多个维度去思虑和判断。什么是确定性？以客户和用户价值为核心，这必然是确定性，当你碰到良多挑和不晓得怎样处理的时候，就聚焦把手艺做好、把产物做好，给用户创制更多价值。好比，短期我们怎样实现规模化的具体手艺径不清晰，可是我们晓得必然是需要数据驱动和海量数据，这两个是正在不确定性下简直定性。你需要正在确定性上去建立你的系统。有了这个系统之后，再去摸索分歧的径。如许不必然会成功，但成功的概率会大良多。曹旭东：起首，内部很难告竣如许的共识。你必然要把更多的不确定性留给高管团队，把更多简直定性留给一线的员工。你不克不及把所有的不确定性全数给一线员工，那就垮台了。高管之所以是高管，就是需要不断地去隔离这种不确定性，筛选出来确定性，把确定性给到一线员工，这才是高管创制的一部门很主要的价值。曹旭东：我感觉可能仍是2018年的后半年到2019年上半年。那段时间，确实整个公司的文化导向上有一个翻天覆地的变化，从一个偏松散的研究院性量变成一个以客户价值为核心、能打硬仗、打胜仗的一个团队。这个改变其实常大的，这个过程的阻力也很是大，再加上我那时候正在办理体例方式上并不成熟，有点从一个标的目的硬掰到别的一个标的目的，分歧的声音良多。其实改变过程中，即便你标的目的是对的，若是你的方式不太成熟或者方式不合错误的话，也会有良多失败。有良多分歧声音的时候，必定会苍茫，可是我感觉是必然程度的苍茫。现正在来看，其时即便苍茫、即便履历了失败、有良多否决声音，我仍是我们的组织要从一个松散的研究机构变成一个以客户价值为核心、能打硬仗、能打胜仗的团队。这个是很主要的。曹旭东：我感觉失败倒还好。更多纠结的是，改变的过程中有些人分开，有些人持强烈的否决看法，而这些人挺多以至是我招进来的，或者是从公司刚创立就插手公司的。你可以或许感遭到这些人也都常优良的人，然后有碰撞，以至有一些人分开了，心里必定是挺的。曹旭东：冲到一线干活。这个工具实的很有用。到一线去做查询拜访研究也好，处理问题也好，一方面能让你对焦炙的根源到底正在哪里有更深刻的理解，另一方面也能够处理一些具体问题，打制一些标杆，来缓解你的焦炙。正在我们公司，对于所有高管的要求都是必然要到一线去看、去干。不必然说所有工作你都要到一线，可是你必然要识别什么是环节问题。不必然要你亲身上手处理问题，你能够让团队去处理，但你必然要对主要的环节点和一线环境洞若不雅火，要有精确的把握。

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2025-03-21 13:48